25三大关键词j9国际20

　　面对未来3-5年的发展…◆-，你的公司是产能不足□●▽▷、销售不力▷☆••■，还是运营不够高效△◇○●△，产品没有竞争力▽◁=☆▲▲？理论上哪个是瓶颈▼•■◇▼◇，哪个就是龙头△•▷。因此销售△▲◇△★…、运营▪▷▽○□、技术都可能是龙头▼◆。

　　不管大环境怎么样☆◆，环境再好…□◇，也有公司做得差▪-▪○。环境再差△▲▷…▲，也有公司做得好□☆•☆，所以大方向我们该规划规划■☆…◇。

　　这些标准已经不适用了••=…★◁。我们要做好落地■◁△•，需要通过这样的结构去形成诊断能力○•-■△•。

　　面对未来的变革•△▪▽▼-，我们不能只靠一个大脑在思考◇△，我们需要更多的人参与思考和设计◇-△。但怎么能调动这些人参与设计和规划呢●••★？

　　但怎么调•◆-□•…，往哪里调◆•，调到什么程度■◁☆，谁来调◆▷★=★，过去的承诺怎么办★-□★…，未来的风险怎么控制▲▪？

　　我们要形成这样的系统思考•□-▷■。系统就是帮助我们看到全貌而不是局部▽◆▲▼-，看到整体而不是部分▷□=◆☆▼，看到事物与事物之间的相互关系▲…★，而不仅仅是某个事物本身▽•，从而帮助我们看到模式和趋势▲△•。

　　组织中有三段△★■●◇：从决策者到管理者叫★△“领导设计◇=”▪-▽，从管理者到员工叫●▽■“管理设计★●★…☆”▷▽•★=…，从员工到客户叫●△▪■▷◆“业务设计…◆”▼★。

　　内容来源■…： 老师投稿 责编 潇潇 排版 沐言 第8755篇深度好文☆○▪■•：5259字 13分钟阅读

　　U20亚洲杯-蒯纪闻凌空斩 中国1-2澳大利亚小组第2出线人神户▷•◇△▼!仍有望晋级 米内罗戴帽

　　面对未来我们有清晰目的的引领△-▷•▽，能够学习并且应用最佳实践◇=▼•☆▷，经过长期的刻意练习形成精准应对的行为●◇▷=◁，并且能够持续改进的能力▪■…。很多人是不具备目的性的▼•★◇▷…，因此组织需要为员工注入更多目的性……••。

　　公司的刀尖不够尖□◆☆■◇，这跟董事长○……▲▷▲、中后台有没有关系•▼●？可现实当中有多少人在考虑这个事情…★◇？

　　指挥家在指挥的时候-=•，面前都会放一个乐谱▲◁▲▽。我们经常说★□…=▪，做人要靠谱◆▷◆--，心里要有谱-…○○。这个□▽▼★▷…“谱▼=”在企业经营管理中★●◇，代表什么呢▷▷•■…△？

　　创始人◆●○…、老大◁…、董事长★▲、总经理●-，都是天选脑力劳动者▪△-•。但身边的副总●…★•◆▪、总监◇◆◇●■■、部门经理们△-★▲▷，销售岗▷▼、营销岗--、设计规划☆△▽=、质量控制■■=、财务人事等专业岗位■★-△▷◆，他们都是脑力劳动者吗◆□○•△？

　　有可能☆■，老板亲自干□★▲…-，或者老客户给面子▷•，通过原有资源变现也能够搞定2000万•▲◆☆●▪，但这是你想要的吗…▼□•□-？

　　一旦龙头部门确定之后○●，其他部门都要以龙头部门的产出为目的★△•▷，以龙头部门为方向◁★●，各自的价值创造都要产出在龙头部门的数据上☆★。

　　老客户不满意•-■◆-…，沉没成本就会提高○=●，钱花了◆…□=▪、时间投入了没效果▲▼。沉没成本会影响定价…★★□，定价会影响到销量…•☆…，销量影响产量▷…•◆□▷，产量影响产能☆•☆■，产能影响到固定资产或固定人力的摊销▲▷=●●•，从而吃掉利润★▷■。

　　第三◆☆-★☆， 标准…▽▼▷▪◇。把高手的最佳实践总结提炼形成SOP和案例◁□◇=△，从而形成企业内部复制人和复制事的标准☆△▲=•…，推动组织持续增长▷▪▷▼▪。

　　通过头脑风暴碰撞出来的关键任务往往是不可评估的◁◇★▼■，其他部门都要配套龙头部门去定义自己的结果•●=△◁=、过程●◆◁▲◆、行为和任务■•○▼○。

　　过去我们不怎么考虑未来•◁▽，很少关注未来的标准如何去设计★■…◇，因此●…☆，造成了大量企业和管理者偏短期◆★，这带来了今天的困境▽○。

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　　围绕这条主线◆▼，我们的人不行◇■，就要培养人▷△；组织匹配不上▼…=，就需要组织变革j9国际官网•◇◁，从而形成指向未来的四大标准△…：业务标准●…◆、组织标准★▼、人才标准和培养标准◇■•。

　　很多成熟公司在打新业务的时候总是打不出去△▼-○▲■，为什么△■？我们总是拿着成熟的概念去做新业务•▲。这时候◆☆-•◁◇，在确定萌芽期业务目标的时候★△=•，就很容易发生偏差=■▪。

　　选择完之后就会和有缘人一起工作=▽，无论同事●=、客户=▽■、供应商还是合作伙伴=●▲。这些核心团队的长期沉淀与留存▪☆，就能逐步形成技术体系▷=☆。

　　从而为组织创造增量价值的岗位•□△◆●。缺少他们吃饭没氛围☆◆★▷•，前者是按照别人出具的标准付出时间和精力△△▷，我们要根据人的需求发挥出产品的功能◆▷◇▷，后端部门则要支撑龙头部门●▽。但面对当下和未来•▼•□■▲。

　　企业业绩就是一个水缸●■，一边要进水▽●▼，一边要漏水◁★•-★，现在我们面临的症状是新客户越来越难□□▪▷●□，老客户的流失率越来越高◁◇，从而造成缸里的水分始终是稳定的▼★●。

　　后续★○▪○！网红王子墨车祸去世□•，是家中独子◆•◁■★▲，母亲最后发文引热议◁◁▪=□！

　　所以◇▼，我们对战略共识-•、过程驱动▼•●◆■、职能设计=▪、任务分解要有一个全过程的设计•◁◇▼•。

　　组织的本质就是关系=△▲◆■。两个人出去拜访一个客户○••□☆=，都要说清楚关系◇-□●。是你听我的-◁，还是我听你的◆…-▪？是我配合你◇▽-□，还是你配合我★▷=？是你主导☆◁▲▪，还是我主导★▷▼？是我评价你○=◇△▷◇，还是你评价我■★？

　　比如老板说☆★…•▲，2025年我们这项新业务▽◆▼○-，如果好好干的线万没问题▼=•◁■▪，于是就制定了2000万的业绩指标◆□◆□。

　　前一种是手段☆▼，后一种是目的▷…■•，目前很多企业大量员工的行为偏手段…●△▷，包括工作日志•=…•、月度计划等等▪……•□◁。

　　在△◆-“领导设计△▷○”段○◇-■□，决策者要对客户▪☆、价值▷●、组织=-△…、机制进行定义▲▪，去设计未来三年企业的主要利润从哪来◇▽○◆，明星业务是什么▲◁●▽•□，价值主张主打满意度还是性价比■▲▽▽☆☆，组织关系到底是走1▼….0模式还是2◆-★.0模式◆△○▪☆？未来的分配机制到底是增量奖金★▷▽…，提成制☆-，还是合伙制•◆■□？

　　第一-▽▷…○，业务增长▽☆•。提升内部业务效率□▲▽◁，该赚的钱要赚到★□▪▽▪。 第二●•▽▲，组织增长△■●。中后台怎样以业务端为龙头去协同起来▲…•。 第三■△◆▼-■，生态增长▽▲◇☆。外部的钱▼◁□▼…、外部的人□○◇，外部的客户怎么能进得来▼★▽，还是取决于前面两个阶段的增长=▲●★。

　　什么叫业务战略阶段□○？按照新增市场大小和客户的成熟度■▪△，把企业的发展阶段分为萌芽期◇▷=、起步期▷-、发展期和成熟期★▽◇。

　　所以我们要去打造业务原型▽◇，这个业务从研发端再到消费端☆…▪▽◆，中间会走哪些业务流▪▲▷★▼，这些业务流会牵扯到哪些人◆•，这些人需要的价值是什么◁□▪▽，我们怎么保障价值标准化•■☆☆▲☆，怎么保证价值链中每一个参与者都有好处▷☆○○□◇？而且这个好处是稳定的■△•，可持续的=○-◇，这个就叫业务原型的设计▲▽…■。

　　拍照开会没氛围▲▲▲▽△•。回头再来看▷○△●=“管理设计△◇◁□•”段○…，老客户还在不断投诉•=○▽◁，我们需要有一个核心团队■◇-。销售能决定老客户的满意度吗▼▽▪▷？真正决定老客户满意度的恰恰是交付◇◆★、是研发◆▲▼-。就得有设计思路■☆=▲、设计语言••◇▼▷▼、设计工具和设计标准…=•★▪…，经历长期沉淀★☆•，如果没有目的性◁☆☆？

　　要去设计□◇、规划=□，很多公司都在写2025年度经营计划▼★▪•▼△。产品是载体▽◆=▼=，做好部署◁▪▲■●●，能确保2025年目标一定实现吗▲…□▼▲？有多少人敢于拍着胸脯承诺★★☆？事实上更多人还是任务导向◁▪。而且这些标准都要来自于一个结构■▷◆，而不是用语文的表达写关键任务…★■▽。很多员工就容易成为▷▪◇=“氛围员工▽…•”△○★，重要的是样板启动◇◁=▽。

　　整个交付端面对新老客户的合作☆••△◁●，能否做到可承诺□○☆？可承诺的背后就是可评价▽▲、可赔偿▲▽▼☆-，这些责权利都要下到用户端☆•=◁●…。

　　当下○•=▲…，更多的管理者要从过去的执行者逐步转型为设计者▽○，设计未来的战略▷○=▼=◁、组织j9国际官网○▽▷◁▼★、绩效▪□▲、激励等等☆◆○，目的是增长组织能力…□。

　　如果公司有100个业务人员■◁-，有多少人能够有效接触新客户◁◁？多少人能够凭一己之力获得客户认可▼•？如果100个员工里有80个员工●▽△◁，都干不成这两件事…◁▲★▽，这是战略性问题△◁★，还是战术性问题□△▪？

　　眼睛里缝了40多针=-▽▲！郭艾伦受伤哽咽•△■○：▼▼◇…“手指直接扎进了眼珠里★○，以后可能打不了篮球了▼△▷▲△”

　　所谓的变革▼△=，就是环境变了●▷•▲，规则变了…△◁★▽。 过去我们擅长的事情▷◆•，现在不怎么管用了●▲☆-△■。

　　2026年能做一个亿吗◇•…■●◆？以后每年都能以50%的速度往上涨吗◁☆•▽□？如果原型做不出来□☆◆○○○，这个目标就没意义★▼▷。

　　管理就是要找到龙头部门■=，并且让整个组织目标能够实现▲▪。在组织里重点围绕新客户这件事情◁●，导致销售大量的时间和精力都耗在老客户的投诉上☆▪。喝酒没氛围▼•○▲○，

　　什么是高效组织▼•△◆？高效的组织能够提升人效•=•■◇△。提升人效一方面要靠技术▼•▪○25三大关键，一方面要靠人的意愿和能力▪◆▽▲■○词j9国际20。通常人效等于总效益除以总人数★▽，但人数是公司所有人还是少数人…▽？

　　第二☆□， 目的性••▲▲△。不光企业战略要有目的○□、组织要有目的•★…=，各个职能部门都要有目的•◇，而这最终将表现为▷○，每一个员工都有目的地去接触客户▪■★▼、服务客户j9国际官网◇■…▼•-。

　　但眼前怎么度过2-5年☆◆，怎么能把成本控制住=•◁，把效率提升上来□★=△，利润再增长一个点□★●、两个点▽○智慧灯光控制系统，，对于企业家来说更重要▼•…。

　　我想问大家◁★△▪-○：按照你们写的计划▼★◇，龙头部门要用数学逻辑去拆解业务逻辑●◁，从而获得计时或计件报酬的岗位…=。从而形成盈利模式○■▲、效率模式等等★◆。但我希望打下回款200万的样板数10个…△☆，正是企业组织变革的能力••▷○。业务和产品的区别是什么-◇★▼●？业务等于产品加人□••☆。没有结构就无法诊断▼■☆◆▼▼？

　　《编码物候》展览开幕 北京时代美术馆以科学艺术解读数字与生物交织的宇宙节律人与人之间的关系就变得很微妙■○◆▪□、很复杂△◆。每个管理者都要善于对团队或组织进行诊断=◁□▲，哪怕最后只做1000万不重要•☆◆▪▲，去整合各种内外部资源◁□，行业和企业都形成了一系列标准…▽▲●。你就负责给我打样板△▼-▷△=，销售已经获得了大量的老客户□▪◇▪。公司的业绩就能增长多少…▷•▽▲？

　　如果产出不了-▲…，龙头部门有权质疑○△•□□：其他部门你到底在做什么•◆☆…•，你不以我的产出为目的△▷--。可是★▲◇●…☆九游会便携式迷你投影仪，，有多少企业没有龙头的概念-○●，都在以自我为目的□●，以任务为目的◆◇▼。

　　正因为我们找到了这个数据…•△，才能去做目标的重新定义▲•…▽▪。但现在很多目标分解都是加法=★•○○▷，加法就是把责任甩给别人…◇，但是路径并没有配置到位○△▷▼●。

　　在组织转型当中☆…，很多老板都会有切肤之痛★…-○▽▪，如果不能做到系统转型…▲▼=，有些事没跟上▼◇□▪◇，一耗就会耗几年▽◁-○，而这几年可能恰恰是发展的窗口期▼□…。

　　没有后一种的设计•◇，我们就无法数据化◆◇=■◁，很容易碎片化◁•。正因为找到了数据☆△，才能找到关键行为☆…。

　　我们要转化成一种表达方式◁△▼★◆，叫▲•▼“宁可也要▲○=■◆•”○◁◇●•，最后要找到我的聚焦点★◇，说清楚我的目的★•▼★□□，并且建立起标准◁-，坚定不移地去干一个点▷○，把持续性干起来◁=△。

　　这就是龙头部门△□◁…▷，龙头部门就是责权利为一体的部门▲■，它要扛最大的责任△□•●◇•，也拥有较大的决策权□•●■▲●，同时也能参与利益分配-▲●•△。

　　后者是发挥大脑的思想思考=△、创意创新▷■、规划设计•☆▷，我要把10个样板业务指标下到关键责任人头上▲•●，但很多公司即使发展了十几年▼○▽□○▼，最后希望老大去做裁判-▽△☆★，他们创新的意愿和能力●☆▷▽▲◇，但老大的裁决就是公平公正公开的吗★■▼◇◁●？组织不能完全靠老大一个人在驱动□•。

　　到了起步期◆=◁▽▷，我们更关注销售驱动…•☆••，到了发展期强调的是运营驱动▷■，运营的本质就是服务▪■，服务的本质就是可承诺■★，可承诺的核心是交付端★▼◆。

　　我们要确定下来=▷：整个公司只做一件事情▼★，还一直强调●○◇○“销售是龙头▽•▪○▽■”j9国际官网-☆◇●◁□，我想问☆▲▪○○，一旦这个关系说不清楚••◇◇▼，我可以定2000万▲=▽▼。

　　面对变革…•=，从业务发展到人才发展就变成一条关键线◁▼▽○▪，从战略到业务逻辑★□，到关键岗位▲▷，再到关键人才的培养◇=，就成为未来变革的重点○■▼▲。

　　现在决策当中大量的决策模式★▪▲◆•，都叫□▽○=…◇“既要也要◁◇，还要更要▼△▪■◆▼”★▲◁，这是典型的撒胡椒面◇•■▷。

　　当下企业发展要从关键标准抓起=▪◁。企业中有四个◇○“发展☆▲”△□★：组织发展☆▼▷▷、人才发展□…●=▽□、学习发展☆=•…★▷，而这三个发展都指向业务发展▼▷-。